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¿Gestión del Cambio, o de la Resistencia al Cambio?

November 27th, 2011 | No Comments | Posted in Change Management, Real Life Stories

¿Cambiamos  o nos cambian?

¿Cuántas veces hemos oído aquello de “mis usuarios se van a sentir vigilados, nos va a costar que usen este enfoque”? Yo lo he escuchado en múltiples ocasiones – 3 desde el último blog-enunciado de diferentes formas o con más pesimismo si cabe.

Es un tema recurrente y común que no es exclusivo del área de la gestión por procesos,  aunque si es dónde puede escucharse en más ocasiones. Creo que la causa radica en el hecho de que la ‘Gestión por Procesos’ implica el gobierno de la actividad, saber cuál es la forma de trabajar y  el rendimiento de la organización.

La gestión al cambio es un eufemismo en realidad lo que se intenta es vencer la resistencia a cambiar. Y, la resistencia  proviene de la inercia acumulada en el tiempo
haciendo la misma actividad, y de la duda; ¿seremos capaces de aprender?

En los proyectos BPM, cuando nuestro interlocutor  habla de riesgo de adopción lo hace pensando en personas. Personas con nombres y apellidos que; a) bien acumulan más inercia, porque llevan mucho tiempo trabajando de la misma manera; b) bien se sienten más inseguros, porque dudan de su capacidad para adquirir nuevos conocimientos.

Los primeros  muestran un patrón de ingente actividad –real o no- (que roba el tiempo). Mientras que, los segundos muestran una reserva notable a la comunicación y al trabajo en grupo (que dilata el tiempo). Estamos tratando con personas y con su trabajo,  que es lo que les hace sentirse útiles y siempre defenderán esta posición. La misión de la gestión del cambio es convertir esa posición en el punto de apoyo para las transformaciones que requieren las empresas.

En ambos situaciones la forma de proceder para superar las barreras es similar: identificar, comprender el patrón, y acompañar en la transformación.

La Gestión del Cambio es una acción individualizada si bien en ocasiones hay que recurrir al grupo; como los encierros de San Fermines. Esta acción individual debe emplear al máximo herramientas que permitan la cooperación y la comunicación en el trabajo. Y, evitar estrategias de enfrentamiento o de comparación.  Esto es muy, muy, relevante porque la planificación y la estrategia son diametralmente distintas.

La plataforma de Ultimus proporciona los servicios que facilitan la cooperación y la comunicación. Así como aquellos servicios que
dotan de más competencias (‘job empowement”) al puesto de trabajo, ya sean de decisión, ya de definición.  El resultado es siempre positivo, se liberan recursos que incrementan la productividad.

Para finalizar, me gustaría indicar que la Gestión del Cambio no es un plan de acción sino una forma de gestionar todos los días.
Vencer la resistencia al cambio compete a todos los que participamos en la organización de una empresa. Las personas tenemos que saber gestionar nuestro cambio.

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La temida pregunta (¿o no?): ¿Quiénes son vuestros competidores? (Parte 2ª de 2)

¿Cuál es la diferencia entre segmentos?

Contrariamente a lo que pensáis no es el  precio sino la capacidad de proporcionar el comportamiento y el rendimiento que
necesita un cliente. Es decir, no dejar al cliente a mitad del camino. Para evitar  malinterpretaciones, quiero indicar que, a veces, optar por el 2º segmento es  lo adecuado. Mientrass se haya considerado que la evolución estará limitada en alcance y ámbito. A partir de cuyo límite será necesario optar por el otro segmento.

Hay otros dos factores muy, muy importantes para desplegar con éxito un BPMS en una organización:

  • Facilidad de construcción, ¿cuántas veces ha escuchado el cliente que no es necesario programar, sin decirle bajo qué condiciones? Mi pesadilla es llegar a un cliente que ha pasado por esta situación: No me cree, y tampoco le culpo.
  • Agilidad (y solidez) en la gestión de configuración. En este campo ya la lucha se reduce a muy pocos, sobran los dedos de una mano. Todos sabéis la complejidad y criticidad de trasvasar las aplicaciones desde el entorno de desarrollo, al de pruebas, y, al final, a producción. Con sus idas y venidas.

Así desgrane mi discurso y llegue a darle el nombre del único competidor que tenemos. A pesar de lo que digan los “Analistas de
Mercados”.

Por último, visitamos brevemente el mundo del “gran intruso”; los gestores documentales.

Aquí mi respuesta es diáfana, y la resumo en la siguiente premisa. La actividad de las personas genera los datos con los que se construyen documentos, no al revés.

Por tanto, un modelo –implementado en un producto- definido para satisfacer un resultado (el documento) NUNCA podrá satisfacer las necesidades del generador (la actividad). Lo atestiguan los fracasos en tiempo y dinero que he observado repetidamente a lo largo de mi dilatada experiencia en el sector.

Por otro lado, cuando los fabricantes de gestores documentales se dedican a comprar productos de BPM lo hacen completando el ‘stack’ de lo que dicen que es un BPM completo: BPAs, BPR, … pero nunca para reemplazar el “workflow”, ¿qué creéis que harían sus clientes si les dicen que tienen que tirar y volver a hacer? Además, los sistemas operativos actuales: MS Windows 2008
R2, MacOS X ya llevan incorporados los servicios de gestión documental: versiones, metadatos, derechos de acceso, derechos de uso, búsqueda semántica,… más que muchos gestores documentales del mercado.

Y, ésta fue mi respuesta. Maticé al cliente que ninguna decisión que tomé es mala en tanto en cuanto sus fundamentos sean: objetivos, asumidos y recordados.

Hasta mi próxima bitácora.

La temida pregunta (¿o no?): ¿Quiénes son vuestros competidores? (Parte 1ª de 2)

November 7th, 2011 | No Comments | Posted in BPM implementation, Real Life Stories

La temida pregunta (¿o no?): ¿Quiénes son vuestros competidores?

 

Ésta ha sido una semana compleja. Bueno, como todas las del segundo semestre, las que han pasado, y las que están por llegar. La dificultad reside en la incertidumbre. Se amontonan las tareas en la mente de los clientes,  la urgencia de hoy oculta el bosque. La volatilidad es infinita… Quizás en otros territorios….

A lo que iba.

Esta semana he tenido múltiples reuniones con distintas empresas que están evaluando adquirir un producto BPMS. Y, me he encontrado con la misma pregunta en todas; de hecho, es muy recurrente.

Claro que no es de extrañar. Los fabricantes parece que disfrutan inventando siglas y acrónimos, que constituyen verdaderas sopas de letras. Para empeorar la situación las firmas de “Análisis de mercados “ combinan criterios de tal forma que extienden la confusión al campo del uso/aplicación. ¡Cuántas veces he escuchado este año que el cliente ha devuelto el producto, o que la implantación ha pasado de 2 meses a 2 años! Y, ¿qué guía pueden encontrar los que están eligiendo algo consultando esos oráculos que no les conocen?

 

Frente a unos de estos candidatos, en búsqueda de una herramienta que les ayude, estaba sentado está semana cuándo me hizo la pregunta: ¿cuáles son vuestros competidores? En ese momento emerge el dilema; ¿soy aséptico y objetivo, o no? Por educación y forma de ser sólo cabe la primera alternativa. Y, así enfoque mi respuesta.

Existen dos campos de juego en el mundo BPM –del resto que dicen serlo ya hablaré en el próximo post-:

  • Los productos que nos centramos en automatizar la actividad.
  • Los productos que se centran en la decisión asistida o automatizada.

En mi opinión, un proceso es un conjunto de actividades realizadas por personas que se desarrolla en el tiempo. Siendo las personas las consumidores de la casi totalidad del tiempo. Esto es un importante hecho ya que “el tiempo es oro”.

No compito con los que están especializados en, por ejemplo:

  • clasificar maletas en las cintas de los aeropuertos, o
  • los que realizan segmentaciones de comportamiento, o
  • tarifican seguros.

Esta es la primera restricción del conjunto.

Por supuesto, el cliente estaba de acuerdo en el diagnóstico de su necesidad: actividades humanas y, por tanto, en el acotamiento del conjunto. Si no nos hubiéramos terminado el café y cerrado la reunión con amabilidad y educación; al contrario, nos extendimos mucho más de lo estimado.

El conjunto que resulta está compuesto por muchos y muy diversos productos. Podemos clasificarlos a ‘grosso modo’ en dos campos, aunque la frontera pueda ser difusa en algún caso: Teamworks, Aqualogic, ActiveMatrix,…que prefieren promover, desde el inicio, una respuesta a lo largo de toda la empresa. Y, en el otro: AuraPortal, BizAgi, Polymita, Nyntex,..  enfocados a un ámbito más restringido de unidades departamentales o de negocio.

¿Cuál es la diferencia entre segmentos?  (La próxima la respuesta)

Hasta mi próxima bitácora.

¿Por qué enfrentan los productos de BPM y ERP?

November 5th, 2011 | No Comments | Posted in Real Life Stories, Sales & Marketing

¿Por qué enfrentan los productos de BPM y ERP?

Llevo varios años desarrollando mi actividad profesional en el mundo del BPMS. Mi día a día me enfrenta a la hercúlea tarea de desarrollar este mercado. Donde  enfrento diariamente la competencia del resto de las tecnologías; de plataformas de desarrollo a desarrollos internos. Esta confrontación siempre tiene dos vertientes: la del competidor que realmente lo es. Y, en la mayor parte de las ocasiones, la del competidor que no lo es. Para asentar su posición tiene que destruir los fundamentos del adversario; caso opuesto del correligionario que intentará enfatizar sus ventajas.

Esta es la situación habitual en la que me encuentro cuando, para algunos, invado escenarios donde está desplegado un ERP. Los ataque vienen por múltiples sitios y, en el caso de Ultimus, resulta incomprensible por cuanto que lo que proponemos es potenciar el papel del ERP haciéndolo más accesible.

La historia de BPMS y ERP siguen dos rutas distantes y dos evoluciones muy diferentes. Mientras que el ERP hace tiempo que logró su ‘espacio bajo el sol’ no es así para los BPMS. No obstante, en los últimos tiempos, los defectos tan bien camuflados de los ERPs, y quizás merced a la situación económica global, emergen inexorablemente. Su falta de flexibilidad, escasa
adaptabilidad, y extrema opacidad, han detenido la capacidad de transformación de las compañías; llegando a hacerlas todas semejantes en capacidad competitiva dentro de un sector.

Un  ERP no es la panacea

Por no hablar de los costes asumidos, por camuflados. Este artículo resulta interesante en dicho sentido: http://blogs.cio.com/thomas_wailgum/erps_paralysis_problem_and_the_repercussions_for_businesses_everywhere.

En Ultimus pensamos que los escenarios cooperativos son los que realmente benefician al cliente. La cooperación construye valor. El enfrentamiento reduce los recursos y fuerza al uso incorrecto de lo que quede. Nuestro enfoque es el usuario, tanto el de negocio, como el de IT. Facilitar su labor, y ayudarles a distribuir sus recursos, ya económicos, ya personales,  para alcanzar metas que el enfoque monolítico impide por su desmesurada glotonería.

Este próximo 8 de noviembre a las 17:00 CET (GMT+1) celebramos nuestro primer seminario virtual Ultimus y ERP. Le recomiendo que, si dispone de tiempo, acuda. La agenda es interesante por cuanto que le enseñaremos:  dónde ahorrar, cómo se hace y por dónde empezar. Todo ello alrededor de una demostración de procesos reales conectado con uno de los ERPs más vendidos. Y, si, desafortunadamente, no puede estar no se preocupe por que vamos a repetir la convocatoria mensualmente.  Además, antes de que acabe el año también estará disponible en Portugués.

Le esperamos.