| Subcribe via RSS

¿Por qué el enfrentamiento BPM -ERP?

March 25th, 2012 | No Comments | Posted in BPM Systems, Human Resources, Real Life Stories

¿Por qué el enfrentamiento BPM -ERP?

La única víctima es la confianza del cliente

La lógica y la experiencia nos dicen que este enfrentamiento es más bien comercial que real.

Resulta frecuente escuchar durante una reunión a los interlocutores mostrar su insatisfacción con el despliegue de su ERP (post the Adam Deane). Como sabemos estos despliegues son siempre rígidos y singulares. No es una crítica es una restricción de su razón de ser. La misión de un ERP es lograr y mantener una transacción congruente.

Por lo general, las peticiones de los usuarios se articulan de la misma manera. Las herramientas que le proporciona IT son sólo suficientes para cumplir con las necesidades transaccionales, no para el desempeño de la actividad.

Pero, sus demandas se quedan sin contestación, ¿por qué? Porque hay innumerables razones. Tantas que es muy difícil resumirlas. Además, su conjunto da lugar a un círculo vicioso que se retroalimenta. Aunque, si tuviera que proporcionar el nombre de un catalizador creo que me inclinaría por nuestra tendencia hacía el mínimo esfuerzo. Preferimos resolver problemas fáciles. Al fin y al cabo, ¿no es cierto que siempre habrá alguien insatisfecho? ¿Para qué esforzarse?

El Síndrome del Hobbit. Mi Tesoro se ha convertido en mi Prisión.

La Tercera Ley de Newton. Por cada Acción hay siempre una Reacción igual y en la dirección opuesta

 

Las organizaciones las componen las personas. Y, la primera reacción de una persona ante un cambio es su oposición al mismo. (Tiene un sólido fundamento evolutivo que nos tomó 17 siglos descubrirlo, y además fue descubierto por una de las mentes más brillantes que ha tenido la ciencia). La oposición que ofrecemos está en proporción directa con la intensidad de la imposición que detectamos.

¿Cuántas veces hemos sido testigos de este escenario?

  • No puede ser, ya sabemos que tus clientes no trabajan así. Ya sabes que tenemos que soportar tantos países, modelos de negocios, tecnologías que debemos operar sobre una base simplificada: mínimo común denominador para todos. (¿Dónde está la diferenciación competitiva?¿Ya no hace falta?)
  • Lo siento pero no está ni considerado en la planificación. Tenemos demasiado trabajo con los últimos cambios. (El coste de soporte será objeto de otra entrada de bitácora)
  • Ten en cuenta que introducir este cambio signidfca que tiene que entrar en el ciclo correspondiente que demorara como media 8 meses, ¿no crees que es mejor que, puestos a cambiar, recojas más necesidades? Hablamos en el próximo comité. (En el siguiente comité no sale el asunto).

Y, hace su entrada la pared de Newton.

 

Para prosperar en el mercado, de una manera u otra, las empresas deben diferenciarse entre ellas (Druecker). Embeber una herramienta de BPM junto con el ERP proporciona el medio para resolver situaciones que con un enfoque basado sólo en el ERP puede resultar inviable en muchas situaciones:

  • Anticipar o absorber los cambios del mercado con el coste de oportunidad más bajo posible.
  • Optimizar las tareas no automáticas. Es decir hacer más fácil las tareas de las personas.
  • Adopción continúa de los cambios normativos y regulatorios derivados: geografía, portafolio de productos o modelos operativos.
  • Implantación ágil de mecanismos de escalado que permiten la detección de patrones de contingencia operacional.
  • Adaptación de las etapas de evaluación y decisión por negocio que favorece la diferenciación en el mercado.

La situación está narrada en este post de Adam Deane.

Los editores de ERPs intentan estar presentes en todas las áreas funcionales; luchan en muchos frentes. Pero esta estrategia tiene escrito su desenlace. Si habéis leído Sun-Tzu, el Arte de la Guerra de Archer Jones, jugado al ajedrez o al Go comprendéis lo que implica estar en todos los sitios de forma simultánea.

Numerosos estudios, incluso los promovidos por fabricantes de ERPs, llegan al mismo resultado; solo el 20% de las tares de una empresa son automatizables. El resto, el 80%, son las tareas  humanas. Y, desafortunadamente el 20% no se corresponde con la regla del 80/20, incluso aflora más trabajo. Los errores en los datos dan paso a situaciones mucho más peligrosas y difíciles de detectar en la cadena de valor. La perturbación se traslada al elemento que vertebra el negocio: la cadena de tareas que realizan las personas que queda sin apoyo, ni gobierno ni consideración.

La respuesta es adoptar un enfoque híbrido que combine BPM y ERP –la evolución natural siempre ha encontrado las soluciones más sólidas empleando este mecanismo-. Un reputado fabricante de ERP ha abandonado el concepto BPM de su arquitectura de productos. Es un movimiento inteligente que le permite concentrar su acción en base a su propuesta fundacional de valor. En otros, que aún mantienen el concepto, se puede constatar que es una ‘finta comercial’, un concepto, más que una realidad.

Añadir un verdadero BPM contribuye a que los usuarios se vuelvan a acercar y a ahorrar recursos tan necesarios hoy en día. La adopción de un enfoque que combina BPM en la solución proporciona una respuesta a la Paradoja de la Productividad de las TIC. ¿Por qué va a ser estratégico algo que no es productivo?

 

Gracias

 

Pragmatic Business Process Management in Human Resources

Having spoken so much about what Pragmatic Business Process Management is and what benefits it provides, it is time to turn to real world examples to understand the implications that this BPM approach has on companies.

The first example is of a company that was in search for a Regional Manager for their operations in the Middle East. So far they had businesses in the western countries as well as in Asia. Filling similar positions in other regions went without problems, but when posting the job offer for Dubai on Monster, more than 400 applications poured in just within the first two days, the operations couldn’t cope. Quickly the new hire process was automated, which allowed automatic replies on application entry, distributed reviews for application processing and automatic answers for inadequate applications and interview scheduling. The process remained in place after the position was filled and cut time and resources for all consecutive job applications.

This is a perfect example of how a company was capable of dynamically reacting to unexpected circumstances. Even though this situation might seem unique, think about the following: Consider you have to hire new people constantly and your staff is spending more time writing rejection letters than working on tasks for new or existing employees. Applicants are calling in all the time for inquiries on the status of their applications, why they haven’t heard anything yet, or even if their application arrived. Setting up a process can take up as little as two days to have the process automated – from application entry, automatic confirmation, evaluation and automatic rejection. No integration necessary, implementation without coding and with the ability to change routes, recipients, rules, etc. within minutes. The HR team can now focus on the important tasks of selecting the right applicants, scheduling interviews or even setting up new employees in the company. While the process obviously doesn’t cover the whole application process nor all options possible, it provides tremendous value and can be extended at any time. Do does this sound more familiar?

Tags: , , ,