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¿Por qué el enfrentamiento BPM -ERP?

March 25th, 2012 | No Comments | Posted in BPM Systems, Human Resources, Real Life Stories

¿Por qué el enfrentamiento BPM -ERP?

La única víctima es la confianza del cliente

La lógica y la experiencia nos dicen que este enfrentamiento es más bien comercial que real.

Resulta frecuente escuchar durante una reunión a los interlocutores mostrar su insatisfacción con el despliegue de su ERP (post the Adam Deane). Como sabemos estos despliegues son siempre rígidos y singulares. No es una crítica es una restricción de su razón de ser. La misión de un ERP es lograr y mantener una transacción congruente.

Por lo general, las peticiones de los usuarios se articulan de la misma manera. Las herramientas que le proporciona IT son sólo suficientes para cumplir con las necesidades transaccionales, no para el desempeño de la actividad.

Pero, sus demandas se quedan sin contestación, ¿por qué? Porque hay innumerables razones. Tantas que es muy difícil resumirlas. Además, su conjunto da lugar a un círculo vicioso que se retroalimenta. Aunque, si tuviera que proporcionar el nombre de un catalizador creo que me inclinaría por nuestra tendencia hacía el mínimo esfuerzo. Preferimos resolver problemas fáciles. Al fin y al cabo, ¿no es cierto que siempre habrá alguien insatisfecho? ¿Para qué esforzarse?

El Síndrome del Hobbit. Mi Tesoro se ha convertido en mi Prisión.

La Tercera Ley de Newton. Por cada Acción hay siempre una Reacción igual y en la dirección opuesta

 

Las organizaciones las componen las personas. Y, la primera reacción de una persona ante un cambio es su oposición al mismo. (Tiene un sólido fundamento evolutivo que nos tomó 17 siglos descubrirlo, y además fue descubierto por una de las mentes más brillantes que ha tenido la ciencia). La oposición que ofrecemos está en proporción directa con la intensidad de la imposición que detectamos.

¿Cuántas veces hemos sido testigos de este escenario?

  • No puede ser, ya sabemos que tus clientes no trabajan así. Ya sabes que tenemos que soportar tantos países, modelos de negocios, tecnologías que debemos operar sobre una base simplificada: mínimo común denominador para todos. (¿Dónde está la diferenciación competitiva?¿Ya no hace falta?)
  • Lo siento pero no está ni considerado en la planificación. Tenemos demasiado trabajo con los últimos cambios. (El coste de soporte será objeto de otra entrada de bitácora)
  • Ten en cuenta que introducir este cambio signidfca que tiene que entrar en el ciclo correspondiente que demorara como media 8 meses, ¿no crees que es mejor que, puestos a cambiar, recojas más necesidades? Hablamos en el próximo comité. (En el siguiente comité no sale el asunto).

Y, hace su entrada la pared de Newton.

 

Para prosperar en el mercado, de una manera u otra, las empresas deben diferenciarse entre ellas (Druecker). Embeber una herramienta de BPM junto con el ERP proporciona el medio para resolver situaciones que con un enfoque basado sólo en el ERP puede resultar inviable en muchas situaciones:

  • Anticipar o absorber los cambios del mercado con el coste de oportunidad más bajo posible.
  • Optimizar las tareas no automáticas. Es decir hacer más fácil las tareas de las personas.
  • Adopción continúa de los cambios normativos y regulatorios derivados: geografía, portafolio de productos o modelos operativos.
  • Implantación ágil de mecanismos de escalado que permiten la detección de patrones de contingencia operacional.
  • Adaptación de las etapas de evaluación y decisión por negocio que favorece la diferenciación en el mercado.

La situación está narrada en este post de Adam Deane.

Los editores de ERPs intentan estar presentes en todas las áreas funcionales; luchan en muchos frentes. Pero esta estrategia tiene escrito su desenlace. Si habéis leído Sun-Tzu, el Arte de la Guerra de Archer Jones, jugado al ajedrez o al Go comprendéis lo que implica estar en todos los sitios de forma simultánea.

Numerosos estudios, incluso los promovidos por fabricantes de ERPs, llegan al mismo resultado; solo el 20% de las tares de una empresa son automatizables. El resto, el 80%, son las tareas  humanas. Y, desafortunadamente el 20% no se corresponde con la regla del 80/20, incluso aflora más trabajo. Los errores en los datos dan paso a situaciones mucho más peligrosas y difíciles de detectar en la cadena de valor. La perturbación se traslada al elemento que vertebra el negocio: la cadena de tareas que realizan las personas que queda sin apoyo, ni gobierno ni consideración.

La respuesta es adoptar un enfoque híbrido que combine BPM y ERP –la evolución natural siempre ha encontrado las soluciones más sólidas empleando este mecanismo-. Un reputado fabricante de ERP ha abandonado el concepto BPM de su arquitectura de productos. Es un movimiento inteligente que le permite concentrar su acción en base a su propuesta fundacional de valor. En otros, que aún mantienen el concepto, se puede constatar que es una ‘finta comercial’, un concepto, más que una realidad.

Añadir un verdadero BPM contribuye a que los usuarios se vuelvan a acercar y a ahorrar recursos tan necesarios hoy en día. La adopción de un enfoque que combina BPM en la solución proporciona una respuesta a la Paradoja de la Productividad de las TIC. ¿Por qué va a ser estratégico algo que no es productivo?

 

Gracias

 

Las reuniones cortas… o como extender el minuto del ascensor

February 5th, 2012 | No Comments | Posted in Real Life Stories, Sales & Marketing
Esta entrada es candidata a ser una de las más corta y la más próxima a ser una entrada en mi bitácora. En sintonía con la experiencia que narro.
 
Me gustaría recibir vuestros comentarios,  conocer vuestra opinión sobre cómo  interpretar estas situaciones, o, simplemente, que compartamos experiencias similares.

Las reuniones cortas son las situaciones más incómodas que se me ocurren, y más críticas. Todos estamos preparados para la famosa situación del ascensor  (leyenda McKinsey). Bueno, casi todos si es que el encuentro no es fortuito. Siempre es un discurso preparado a conciencia, preparado y “fortuitamente” transmitido.

Pero imaginaros que el recorrido del ascensor toma 20 minutos. Además, con una  finalidad muy diferente. En lugar de enviar un mensaje que es una señal, debemos elaborar un discurso que ampare las ideas fuerza o raíz de nuestra propuesta. Y, todo ello en medio de múltiples interrupciones y cambios de foco; una pesadilla. Aunque, el interlocutor está interesado e inmerso.

A lo que iba que me he desviado.

Hace poco fuimos convocados para la última sesión de defensa de un proyecto cuya decisión se postergaba. La reunió debía acotarse a 30 minutos repartidos en 20 para la exposición y 10 para las preguntas. Y, así fue.

El escenario:

  • 10 asistentes por parte del cliente.
  • Usuarios finales ajenos. Si bien son los que poseen la necesidad última.
  • Preguntas abundantes pero más de fundamentos o alcance que de detalle; aunque el detalle ya había examinado y validado por los usuarios técnicos.
  • Reunión clave para la toma de posición del  usuario final.

A la salida sensaciones ambivalentes

  • ¿Habíamos conectado realmente?
  • ¿Por qué utilizar reunión corta?
  • ¿Cómo es posible resumir 3 meses en  20 minutos con interlocutores en primer contacto?
  • ¿Cuántas preguntas más se os ocurren?
  •  Hay más información que aportar al contexto pero, ¿sirve para algo el desarrollo previo?
  • ¿Es mejor ir sólo a una reunión corta?
  • ¿Cómo remontas una posición negativa o equivocada?

Espero poder recibir todos vuestros comentarios. Muchas gracias y hasta la próxima.

¿Gestión del Cambio, o de la Resistencia al Cambio?

November 27th, 2011 | No Comments | Posted in Change Management, Real Life Stories

¿Cambiamos  o nos cambian?

¿Cuántas veces hemos oído aquello de “mis usuarios se van a sentir vigilados, nos va a costar que usen este enfoque”? Yo lo he escuchado en múltiples ocasiones – 3 desde el último blog-enunciado de diferentes formas o con más pesimismo si cabe.

Es un tema recurrente y común que no es exclusivo del área de la gestión por procesos,  aunque si es dónde puede escucharse en más ocasiones. Creo que la causa radica en el hecho de que la ‘Gestión por Procesos’ implica el gobierno de la actividad, saber cuál es la forma de trabajar y  el rendimiento de la organización.

La gestión al cambio es un eufemismo en realidad lo que se intenta es vencer la resistencia a cambiar. Y, la resistencia  proviene de la inercia acumulada en el tiempo
haciendo la misma actividad, y de la duda; ¿seremos capaces de aprender?

En los proyectos BPM, cuando nuestro interlocutor  habla de riesgo de adopción lo hace pensando en personas. Personas con nombres y apellidos que; a) bien acumulan más inercia, porque llevan mucho tiempo trabajando de la misma manera; b) bien se sienten más inseguros, porque dudan de su capacidad para adquirir nuevos conocimientos.

Los primeros  muestran un patrón de ingente actividad –real o no- (que roba el tiempo). Mientras que, los segundos muestran una reserva notable a la comunicación y al trabajo en grupo (que dilata el tiempo). Estamos tratando con personas y con su trabajo,  que es lo que les hace sentirse útiles y siempre defenderán esta posición. La misión de la gestión del cambio es convertir esa posición en el punto de apoyo para las transformaciones que requieren las empresas.

En ambos situaciones la forma de proceder para superar las barreras es similar: identificar, comprender el patrón, y acompañar en la transformación.

La Gestión del Cambio es una acción individualizada si bien en ocasiones hay que recurrir al grupo; como los encierros de San Fermines. Esta acción individual debe emplear al máximo herramientas que permitan la cooperación y la comunicación en el trabajo. Y, evitar estrategias de enfrentamiento o de comparación.  Esto es muy, muy, relevante porque la planificación y la estrategia son diametralmente distintas.

La plataforma de Ultimus proporciona los servicios que facilitan la cooperación y la comunicación. Así como aquellos servicios que
dotan de más competencias (‘job empowement”) al puesto de trabajo, ya sean de decisión, ya de definición.  El resultado es siempre positivo, se liberan recursos que incrementan la productividad.

Para finalizar, me gustaría indicar que la Gestión del Cambio no es un plan de acción sino una forma de gestionar todos los días.
Vencer la resistencia al cambio compete a todos los que participamos en la organización de una empresa. Las personas tenemos que saber gestionar nuestro cambio.

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La temida pregunta (¿o no?): ¿Quiénes son vuestros competidores? (Parte 2ª de 2)

¿Cuál es la diferencia entre segmentos?

Contrariamente a lo que pensáis no es el  precio sino la capacidad de proporcionar el comportamiento y el rendimiento que
necesita un cliente. Es decir, no dejar al cliente a mitad del camino. Para evitar  malinterpretaciones, quiero indicar que, a veces, optar por el 2º segmento es  lo adecuado. Mientrass se haya considerado que la evolución estará limitada en alcance y ámbito. A partir de cuyo límite será necesario optar por el otro segmento.

Hay otros dos factores muy, muy importantes para desplegar con éxito un BPMS en una organización:

  • Facilidad de construcción, ¿cuántas veces ha escuchado el cliente que no es necesario programar, sin decirle bajo qué condiciones? Mi pesadilla es llegar a un cliente que ha pasado por esta situación: No me cree, y tampoco le culpo.
  • Agilidad (y solidez) en la gestión de configuración. En este campo ya la lucha se reduce a muy pocos, sobran los dedos de una mano. Todos sabéis la complejidad y criticidad de trasvasar las aplicaciones desde el entorno de desarrollo, al de pruebas, y, al final, a producción. Con sus idas y venidas.

Así desgrane mi discurso y llegue a darle el nombre del único competidor que tenemos. A pesar de lo que digan los “Analistas de
Mercados”.

Por último, visitamos brevemente el mundo del “gran intruso”; los gestores documentales.

Aquí mi respuesta es diáfana, y la resumo en la siguiente premisa. La actividad de las personas genera los datos con los que se construyen documentos, no al revés.

Por tanto, un modelo –implementado en un producto- definido para satisfacer un resultado (el documento) NUNCA podrá satisfacer las necesidades del generador (la actividad). Lo atestiguan los fracasos en tiempo y dinero que he observado repetidamente a lo largo de mi dilatada experiencia en el sector.

Por otro lado, cuando los fabricantes de gestores documentales se dedican a comprar productos de BPM lo hacen completando el ‘stack’ de lo que dicen que es un BPM completo: BPAs, BPR, … pero nunca para reemplazar el “workflow”, ¿qué creéis que harían sus clientes si les dicen que tienen que tirar y volver a hacer? Además, los sistemas operativos actuales: MS Windows 2008
R2, MacOS X ya llevan incorporados los servicios de gestión documental: versiones, metadatos, derechos de acceso, derechos de uso, búsqueda semántica,… más que muchos gestores documentales del mercado.

Y, ésta fue mi respuesta. Maticé al cliente que ninguna decisión que tomé es mala en tanto en cuanto sus fundamentos sean: objetivos, asumidos y recordados.

Hasta mi próxima bitácora.

La temida pregunta (¿o no?): ¿Quiénes son vuestros competidores? (Parte 1ª de 2)

November 7th, 2011 | No Comments | Posted in BPM implementation, Real Life Stories

La temida pregunta (¿o no?): ¿Quiénes son vuestros competidores?

 

Ésta ha sido una semana compleja. Bueno, como todas las del segundo semestre, las que han pasado, y las que están por llegar. La dificultad reside en la incertidumbre. Se amontonan las tareas en la mente de los clientes,  la urgencia de hoy oculta el bosque. La volatilidad es infinita… Quizás en otros territorios….

A lo que iba.

Esta semana he tenido múltiples reuniones con distintas empresas que están evaluando adquirir un producto BPMS. Y, me he encontrado con la misma pregunta en todas; de hecho, es muy recurrente.

Claro que no es de extrañar. Los fabricantes parece que disfrutan inventando siglas y acrónimos, que constituyen verdaderas sopas de letras. Para empeorar la situación las firmas de “Análisis de mercados “ combinan criterios de tal forma que extienden la confusión al campo del uso/aplicación. ¡Cuántas veces he escuchado este año que el cliente ha devuelto el producto, o que la implantación ha pasado de 2 meses a 2 años! Y, ¿qué guía pueden encontrar los que están eligiendo algo consultando esos oráculos que no les conocen?

 

Frente a unos de estos candidatos, en búsqueda de una herramienta que les ayude, estaba sentado está semana cuándo me hizo la pregunta: ¿cuáles son vuestros competidores? En ese momento emerge el dilema; ¿soy aséptico y objetivo, o no? Por educación y forma de ser sólo cabe la primera alternativa. Y, así enfoque mi respuesta.

Existen dos campos de juego en el mundo BPM –del resto que dicen serlo ya hablaré en el próximo post-:

  • Los productos que nos centramos en automatizar la actividad.
  • Los productos que se centran en la decisión asistida o automatizada.

En mi opinión, un proceso es un conjunto de actividades realizadas por personas que se desarrolla en el tiempo. Siendo las personas las consumidores de la casi totalidad del tiempo. Esto es un importante hecho ya que “el tiempo es oro”.

No compito con los que están especializados en, por ejemplo:

  • clasificar maletas en las cintas de los aeropuertos, o
  • los que realizan segmentaciones de comportamiento, o
  • tarifican seguros.

Esta es la primera restricción del conjunto.

Por supuesto, el cliente estaba de acuerdo en el diagnóstico de su necesidad: actividades humanas y, por tanto, en el acotamiento del conjunto. Si no nos hubiéramos terminado el café y cerrado la reunión con amabilidad y educación; al contrario, nos extendimos mucho más de lo estimado.

El conjunto que resulta está compuesto por muchos y muy diversos productos. Podemos clasificarlos a ‘grosso modo’ en dos campos, aunque la frontera pueda ser difusa en algún caso: Teamworks, Aqualogic, ActiveMatrix,…que prefieren promover, desde el inicio, una respuesta a lo largo de toda la empresa. Y, en el otro: AuraPortal, BizAgi, Polymita, Nyntex,..  enfocados a un ámbito más restringido de unidades departamentales o de negocio.

¿Cuál es la diferencia entre segmentos?  (La próxima la respuesta)

Hasta mi próxima bitácora.

¿Por qué enfrentan los productos de BPM y ERP?

November 5th, 2011 | No Comments | Posted in Real Life Stories, Sales & Marketing

¿Por qué enfrentan los productos de BPM y ERP?

Llevo varios años desarrollando mi actividad profesional en el mundo del BPMS. Mi día a día me enfrenta a la hercúlea tarea de desarrollar este mercado. Donde  enfrento diariamente la competencia del resto de las tecnologías; de plataformas de desarrollo a desarrollos internos. Esta confrontación siempre tiene dos vertientes: la del competidor que realmente lo es. Y, en la mayor parte de las ocasiones, la del competidor que no lo es. Para asentar su posición tiene que destruir los fundamentos del adversario; caso opuesto del correligionario que intentará enfatizar sus ventajas.

Esta es la situación habitual en la que me encuentro cuando, para algunos, invado escenarios donde está desplegado un ERP. Los ataque vienen por múltiples sitios y, en el caso de Ultimus, resulta incomprensible por cuanto que lo que proponemos es potenciar el papel del ERP haciéndolo más accesible.

La historia de BPMS y ERP siguen dos rutas distantes y dos evoluciones muy diferentes. Mientras que el ERP hace tiempo que logró su ‘espacio bajo el sol’ no es así para los BPMS. No obstante, en los últimos tiempos, los defectos tan bien camuflados de los ERPs, y quizás merced a la situación económica global, emergen inexorablemente. Su falta de flexibilidad, escasa
adaptabilidad, y extrema opacidad, han detenido la capacidad de transformación de las compañías; llegando a hacerlas todas semejantes en capacidad competitiva dentro de un sector.

Un  ERP no es la panacea

Por no hablar de los costes asumidos, por camuflados. Este artículo resulta interesante en dicho sentido: http://blogs.cio.com/thomas_wailgum/erps_paralysis_problem_and_the_repercussions_for_businesses_everywhere.

En Ultimus pensamos que los escenarios cooperativos son los que realmente benefician al cliente. La cooperación construye valor. El enfrentamiento reduce los recursos y fuerza al uso incorrecto de lo que quede. Nuestro enfoque es el usuario, tanto el de negocio, como el de IT. Facilitar su labor, y ayudarles a distribuir sus recursos, ya económicos, ya personales,  para alcanzar metas que el enfoque monolítico impide por su desmesurada glotonería.

Este próximo 8 de noviembre a las 17:00 CET (GMT+1) celebramos nuestro primer seminario virtual Ultimus y ERP. Le recomiendo que, si dispone de tiempo, acuda. La agenda es interesante por cuanto que le enseñaremos:  dónde ahorrar, cómo se hace y por dónde empezar. Todo ello alrededor de una demostración de procesos reales conectado con uno de los ERPs más vendidos. Y, si, desafortunadamente, no puede estar no se preocupe por que vamos a repetir la convocatoria mensualmente.  Además, antes de que acabe el año también estará disponible en Portugués.

Le esperamos.