| Subcribe via RSS

Las reuniones cortas… o como extender el minuto del ascensor

February 5th, 2012 | No Comments | Posted in Real Life Stories, Sales & Marketing
Esta entrada es candidata a ser una de las más corta y la más próxima a ser una entrada en mi bitácora. En sintonía con la experiencia que narro.
 
Me gustaría recibir vuestros comentarios,  conocer vuestra opinión sobre cómo  interpretar estas situaciones, o, simplemente, que compartamos experiencias similares.

Las reuniones cortas son las situaciones más incómodas que se me ocurren, y más críticas. Todos estamos preparados para la famosa situación del ascensor  (leyenda McKinsey). Bueno, casi todos si es que el encuentro no es fortuito. Siempre es un discurso preparado a conciencia, preparado y “fortuitamente” transmitido.

Pero imaginaros que el recorrido del ascensor toma 20 minutos. Además, con una  finalidad muy diferente. En lugar de enviar un mensaje que es una señal, debemos elaborar un discurso que ampare las ideas fuerza o raíz de nuestra propuesta. Y, todo ello en medio de múltiples interrupciones y cambios de foco; una pesadilla. Aunque, el interlocutor está interesado e inmerso.

A lo que iba que me he desviado.

Hace poco fuimos convocados para la última sesión de defensa de un proyecto cuya decisión se postergaba. La reunió debía acotarse a 30 minutos repartidos en 20 para la exposición y 10 para las preguntas. Y, así fue.

El escenario:

  • 10 asistentes por parte del cliente.
  • Usuarios finales ajenos. Si bien son los que poseen la necesidad última.
  • Preguntas abundantes pero más de fundamentos o alcance que de detalle; aunque el detalle ya había examinado y validado por los usuarios técnicos.
  • Reunión clave para la toma de posición del  usuario final.

A la salida sensaciones ambivalentes

  • ¿Habíamos conectado realmente?
  • ¿Por qué utilizar reunión corta?
  • ¿Cómo es posible resumir 3 meses en  20 minutos con interlocutores en primer contacto?
  • ¿Cuántas preguntas más se os ocurren?
  •  Hay más información que aportar al contexto pero, ¿sirve para algo el desarrollo previo?
  • ¿Es mejor ir sólo a una reunión corta?
  • ¿Cómo remontas una posición negativa o equivocada?

Espero poder recibir todos vuestros comentarios. Muchas gracias y hasta la próxima.

La temida pregunta (¿o no?): ¿Quiénes son vuestros competidores? (Parte 2ª de 2)

¿Cuál es la diferencia entre segmentos?

Contrariamente a lo que pensáis no es el  precio sino la capacidad de proporcionar el comportamiento y el rendimiento que
necesita un cliente. Es decir, no dejar al cliente a mitad del camino. Para evitar  malinterpretaciones, quiero indicar que, a veces, optar por el 2º segmento es  lo adecuado. Mientrass se haya considerado que la evolución estará limitada en alcance y ámbito. A partir de cuyo límite será necesario optar por el otro segmento.

Hay otros dos factores muy, muy importantes para desplegar con éxito un BPMS en una organización:

  • Facilidad de construcción, ¿cuántas veces ha escuchado el cliente que no es necesario programar, sin decirle bajo qué condiciones? Mi pesadilla es llegar a un cliente que ha pasado por esta situación: No me cree, y tampoco le culpo.
  • Agilidad (y solidez) en la gestión de configuración. En este campo ya la lucha se reduce a muy pocos, sobran los dedos de una mano. Todos sabéis la complejidad y criticidad de trasvasar las aplicaciones desde el entorno de desarrollo, al de pruebas, y, al final, a producción. Con sus idas y venidas.

Así desgrane mi discurso y llegue a darle el nombre del único competidor que tenemos. A pesar de lo que digan los “Analistas de
Mercados”.

Por último, visitamos brevemente el mundo del “gran intruso”; los gestores documentales.

Aquí mi respuesta es diáfana, y la resumo en la siguiente premisa. La actividad de las personas genera los datos con los que se construyen documentos, no al revés.

Por tanto, un modelo –implementado en un producto- definido para satisfacer un resultado (el documento) NUNCA podrá satisfacer las necesidades del generador (la actividad). Lo atestiguan los fracasos en tiempo y dinero que he observado repetidamente a lo largo de mi dilatada experiencia en el sector.

Por otro lado, cuando los fabricantes de gestores documentales se dedican a comprar productos de BPM lo hacen completando el ‘stack’ de lo que dicen que es un BPM completo: BPAs, BPR, … pero nunca para reemplazar el “workflow”, ¿qué creéis que harían sus clientes si les dicen que tienen que tirar y volver a hacer? Además, los sistemas operativos actuales: MS Windows 2008
R2, MacOS X ya llevan incorporados los servicios de gestión documental: versiones, metadatos, derechos de acceso, derechos de uso, búsqueda semántica,… más que muchos gestores documentales del mercado.

Y, ésta fue mi respuesta. Maticé al cliente que ninguna decisión que tomé es mala en tanto en cuanto sus fundamentos sean: objetivos, asumidos y recordados.

Hasta mi próxima bitácora.

¿Por qué enfrentan los productos de BPM y ERP?

November 5th, 2011 | No Comments | Posted in Real Life Stories, Sales & Marketing

¿Por qué enfrentan los productos de BPM y ERP?

Llevo varios años desarrollando mi actividad profesional en el mundo del BPMS. Mi día a día me enfrenta a la hercúlea tarea de desarrollar este mercado. Donde  enfrento diariamente la competencia del resto de las tecnologías; de plataformas de desarrollo a desarrollos internos. Esta confrontación siempre tiene dos vertientes: la del competidor que realmente lo es. Y, en la mayor parte de las ocasiones, la del competidor que no lo es. Para asentar su posición tiene que destruir los fundamentos del adversario; caso opuesto del correligionario que intentará enfatizar sus ventajas.

Esta es la situación habitual en la que me encuentro cuando, para algunos, invado escenarios donde está desplegado un ERP. Los ataque vienen por múltiples sitios y, en el caso de Ultimus, resulta incomprensible por cuanto que lo que proponemos es potenciar el papel del ERP haciéndolo más accesible.

La historia de BPMS y ERP siguen dos rutas distantes y dos evoluciones muy diferentes. Mientras que el ERP hace tiempo que logró su ‘espacio bajo el sol’ no es así para los BPMS. No obstante, en los últimos tiempos, los defectos tan bien camuflados de los ERPs, y quizás merced a la situación económica global, emergen inexorablemente. Su falta de flexibilidad, escasa
adaptabilidad, y extrema opacidad, han detenido la capacidad de transformación de las compañías; llegando a hacerlas todas semejantes en capacidad competitiva dentro de un sector.

Un  ERP no es la panacea

Por no hablar de los costes asumidos, por camuflados. Este artículo resulta interesante en dicho sentido: http://blogs.cio.com/thomas_wailgum/erps_paralysis_problem_and_the_repercussions_for_businesses_everywhere.

En Ultimus pensamos que los escenarios cooperativos son los que realmente benefician al cliente. La cooperación construye valor. El enfrentamiento reduce los recursos y fuerza al uso incorrecto de lo que quede. Nuestro enfoque es el usuario, tanto el de negocio, como el de IT. Facilitar su labor, y ayudarles a distribuir sus recursos, ya económicos, ya personales,  para alcanzar metas que el enfoque monolítico impide por su desmesurada glotonería.

Este próximo 8 de noviembre a las 17:00 CET (GMT+1) celebramos nuestro primer seminario virtual Ultimus y ERP. Le recomiendo que, si dispone de tiempo, acuda. La agenda es interesante por cuanto que le enseñaremos:  dónde ahorrar, cómo se hace y por dónde empezar. Todo ello alrededor de una demostración de procesos reales conectado con uno de los ERPs más vendidos. Y, si, desafortunadamente, no puede estar no se preocupe por que vamos a repetir la convocatoria mensualmente.  Además, antes de que acabe el año también estará disponible en Portugués.

Le esperamos.

Pragmatic BPM en Español: Cómo conseguir que las empresas prefieran BPM

October 31st, 2010 | No Comments | Posted in BPM implementation, Sales & Marketing

Hola a todos: Desde este espacio, al que me incorporo hoy, voy  a intentar proporcionar los elementos necesarios para encajar, en el día a día de las tecnologías de la información, el empleo diario en la empresas de la Gestión por Procesos de Negocio BPM.

Como todos, los que nos encontramos en este campo, conocemos muy bien: el BPM no ha conseguido permear en las organizaciones. Desde este espacio intentaré proporcionar las herramientas, ideas u opiniones que os ayuden a incrementar la presencia de BPM en el mercado; es decir, conseguir más clientes.

Intentaré ser prágmático -como la columna- y neutral -trabajo para un fabricante de BPM-. Y, aunque conozco los principales productos del mercado no concerlos todos me limita la ayuda que puedo prestar.

Considero que deciros que que significa para mí BPM es la Clave de Bóveda para sostener, mejorar y ampliar el edificio BPM. Sólo conociendo cuál es el ámbito de mis comentarios podréis, bien criticar, bien aportar ideas, de forma constructiva.

Todos sabemos que el acrónimo BPM significa Gestión de los Procesos de Negocio (Business Process Management). Pero, en realidad lo que el mercado ha coprendido es otra cosa. Que BPM es una herramienta más (‘Yet Another Tool’) otra herramienta para desarrollar aplicaciones. Para mí ambas aproximaciones son convergentes. Para mí es una herramienta que permite identificar  que aplicaciones  necesita el negocio; hacer fácil su construcción, y puesta en produccion; y, comprender si han mejorado la vida de sus usuarios -ambos-. He decir que esto es lo más cerca que me encuentro al ‘Elevator Pitch’. Y, también lo que más cerca estoy de resumir BPM en una frase http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&gid=1062077&discussionID=26728989&sik=&trk=mywl_artile&goback=.mwg_*2_1

Ahora que ya tenemos una definición voy a retomar el tema principal de esta columna; encajar el BPM en día a día de las empresas.

Para conseguir un cliente tenemos que conseguir atravesar tres defensas sucesivas:

  1. La primera es superar a los competidores,
  2. la segunda es hacer entender al cliente qué ofrecemos y,
  3. la tercera y más compleja, lograr que el cliente adopte su uso continuado.

A este ciclo le denomino C3: Competir, Convencer, Continuar. Y, en mi próxima entrada abordaré el primero; Competir. Examinaremos la primera etapa en la aproximación al cliente. Y, veremos que en ese primer anillo externo defensivo existen dos tipos de agentes opositores. En realidad, es un escenario que nos recordará es la fábula del ‘Emperador Desnudo’.

Hasta la semana que viene.

Pragmatic Business Process Management in Sales and Marketing

May 14th, 2010 | No Comments | Posted in Pragmatic BPM, Sales & Marketing

There are many client facing processes that have a substantial impact on how a company is perceived by potential clients. I believe every one of us can name companies where they had good and bad experiences when purchasing goods online.

But there are many more interactions with prospects in a business to business environment, where people need a substantial amount of information and interaction before even seeing anyone in person. Imagine you go to a website and request a brochure or other kind of information. You typically expect to download the PDF and approach the company if this is of interest for you. For a structured sales organization this however kicks off a number of processes that typically tie into a prospect development plan. Either a sales person follows up with you in a couple of days to see if you found all required information and what the purpose of your visit was or an e-mail is sent out to you instead. Then it would be great to enroll you in the newsletter distribution list and stay in touch with you on a regular basis. Once you have found the offer relevant, the company might want to set up an online presentation, a meeting or test access to their offer.

While this is easy to coordinate at low volume, it can create an administrative overhead with company size and demand. Fitting every customer into a standard process is impossible. Therefore this is a great area for Pragmatic BPM. Small individual processes that are triggered by events like website registration or sales people can be created to save time and increase customer satisfaction. In addition, human errors are eliminated and process metrics are readily available.

Tags: , , , ,